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产品如何服务化

时间:2009-06-17 20:54来源:全球塑管供应专家 作者:admin 点击:
20年前,一台微波炉就要近5000元,而现在基本不足500元,到底谁正常? 曾经,长虹使买彩电像买衣服一样容易,格兰仕使买微波炉像买拖鞋一样容易,当年,他们洞察商业社会的本质,率先依靠规模优势和价格利刃,抢得了行业先机,而如今,曾经风行的价格战,却

20年前,一台微波炉就要近5000元,而现在基本不足500元,到底谁正常?

  曾经,长虹使买彩电像买衣服一样容易,格兰仕使买微波炉像买拖鞋一样容易,当年,他们洞察商业社会的本质,率先依靠规模优势和价格利刃,抢得了行业先机,而如今,曾经风行的价格战,却使无数企业陷入困境。

  制造业的出路到底在哪里?这是一个企业普遍关心的话题。

  更为严重的是,2007年以来,中国制造业环境正发生巨大变化:成本上升、人民币持续升值、国家出口退税政策和加工贸易政策的调整、国外贸易壁垒日渐增多,很多制造型企业已面临生死抉择。

  在这一背景下,从“中国制造”向“中国服务”的转移,不仅是必然趋势,也更是主动抉择。虽然凭借低廉的人力成本,“中国制造”开始走向世界,但中国制造对能源的高度依赖性,正成为影响其持续能力的重要因素。而且,在产业链的低端苦苦挣扎,知识产权和反倾销等也是其发展的重要障碍。

  当低成本、价格战这些曾经无往不利的手段失灵,随着制造业整体利润的下降,制造业纷纷开始打出“服务牌”,“一个以产品为核心,以服务赚利润”的新中国制造模式正在孕育、产生之中。

  但制造是容易的,服务是困难的,转型也是不易的。

  格兰仕的信号

  格兰仕堪称是中国制造的一个缩影。当格兰仕陷入困境,中国制造的模式似乎已经走到了尽头。

  2007年对格兰仕来说颇为伤戚。先是格兰仕集团副总裁曾和平在央视《对话》节目中大爆猛料,“格兰仕现金流一度紧张,格兰仕不懂现金流管理”。其后,原本已离开格兰仕多时的家电业“铁嘴”俞尧昌戏剧般复出。格兰仕内部人说,俞尧昌上演的是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。“世界工厂”的光环渐次消退,格兰仕已然回归基本面。

  顶着“价格屠夫”的名号疯狂攻略,不知不觉中,格兰仕也断送了自己的财路。“500台的产量,就用300台保本经营作为定价策略,”俞尧昌回忆,“每次降价的幅度在40%左右,3-5次下来自己也相当痛苦,但只能硬撑着。”曾经一度,格兰仕每台微波炉只有5毛钱的利润。

  “要规;故且?”

这在格兰仕根本不是个问题。一位原格兰仕高层分析,梁庆德以OEM创办格兰仕,当时市场环境只能选择价格战,“如果历史再给格兰仕一次重来的机会,价格战还会是其主导战略”。

  但是基于价格战的反思一直在继续。梁昭贤坦陈,格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50%以上的市场,但利润率仍只有3%,做到这个份儿上之后要再想靠打价格战消灭对手肯定对整个行业都将是致命的。

  事实上,格兰仕所遭遇的问题正是“中国制造”普遍面临的困境。

  ——日本吉田公司生产的YKK拉链一米能卖到15美元左右,而在浙江义乌,生产的拉链一米只能卖7角人民币;美国的“芭比娃娃”玩具在中国市场的售价329元人民币,代加工的生厂家每加工一件仅得加工费4元人民币。

  ——世界上很多知名服装品牌的产品在浙江生产,说明浙江已经具备同质的生产能力。去年,浙江全省服装的出口交货值达到518亿元,居全国前列,但出口平均单价仅为3.7美元。

  ——5欧元一双的皮鞋廉价不廉价?廉价,但廉价得近乎贱了。没有赚到钱,还要被人诉讼倾销,一把火烧掉了温州人15万双皮鞋。浙江生产的摩托车只有人家一只鞋的价格,价格贱得很沉重。

  ——每台出口的笔记本电脑平均售价是700美元,但中国的笔记本电脑组装企业每台只能获取15美元的利润。

  ——目前世界上90%的DVD播放机是由中国制造的,但是国外企业掌握着所有的相关知识产权。如果按照美国零售市场价格计算,每台DVD播放机售价中有三分之一是付给飞利浦、索尼、先锋、NEC、松下、东芝、JVC、三菱和杜比实验室的专利费用,这也不难理解为什么有的中国企业会抱怨“我们卖得越多,赔得越多”。

  中国当前的经济发展模式是,以低成本为核心竞争力,在海外进行设计,很多核心的元器件依靠进口,利用国内廉价劳动力进行组装,而且国内工厂面临的环保问题几乎可以忽略不计。从过去十几年的成绩看,中国已经把这种经济发展模式发挥到了极致,但是,如果面向未来,这种发展模式几乎已走进了死胡同。

  有专家慨叹:中国制造之痛就在于,在技术上没有自主权,在标准上没有制定权,在价格上没有控制权,在分配上没有话语权,在附加值上没有收获权。

  制造业关心的是降低成本,保证质量,稳定生产,让顾客持续上门。虽然也做研发与创新,但目的在改善生产技术、提高产能和质量,以及降低成本和不良率,只顾提高产品竞争力,忽略价值、应用和服务的创新,未提高企业获利能力。

  制造业的迷失是把注意力完全放在产品与生产上,未兼顾市场和交易对象,以及交易的通路和媒介,忽略生产之外的利润,也就是把目光放在供给层面,忽略需求层面和交易层面,不识服务的意义。

  海尔的困惑

  2007年9月,一篇《海尔“死”了》的文章在网络迅速流传。

  “怀着对旧谊的惦念,又买了一台海尔空调。然而迎来了粗鲁、缺乏训练和责任感的安装工人,告诉我海尔已经放弃了‘真诚到永远’,目前海尔只是一间工厂了。”

  “‘真诚到永远’作为用户和海尔之间的共同语言已经被海尔单方面修改了涵义。离开了维修和安装的接触,我们任何一位用户也不应苛责海尔在产品上有太多的创新优势,因为毕竟这不过是普通的家用电器,于是海尔和其他厂家的区别也不存在了,于是海尔‘死’了。”

  “海尔也许发现当初的承诺成为了后来的负担,而卸载就成了自我谋生的出路。其实恰恰相反,这种放弃承诺自我逃生的行为更加使客户疑惑。海尔既然曾经定位为高端产品,定价也比同行高出许多,就应该勇敢地让客户承担服务费用。为此海尔就应当在研发和功能方面投入更多,同时在产品系列上面进行收缩,更不应该在‘洗衣机洗土豆’的故事上面自恋不止。海尔要么就在所有品类上只生产高端产品并保持承诺不渝的服务,要么就做一般的大路货追求低成本,靠量求生。”

  靠一个亲身经历断言海尔“死”了多少有些武断,但其所提出的问题却令人深思——不要简单地以为制造企业服务就是简单的产品送服务,这种模式过去服务意识淡薄的年代或许还能有些作用,如今这种方式不仅不会帮助企业,反而可能把制造企业的资源耗光。

  曾几何时,对中国企业而言,海尔几乎成了“服务”的代名词,其所提出的“真诚到永远”广为深入人心。

  为了“真诚到永远”,海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计,并以科学严格的监督考核体系为保证。因此,当人们提起海尔,能够自然地联想到服务好、值得信赖,在同等质量的情况下,消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值,其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。

  自此之后,海尔开始凸现服务优势,把服务当作自身战略的重点内容实施。第一个提出保修概念,第一个提出5星级服务方式,大力度地建立完善的分销网络和服务中心。至今,海尔的售后服务人员达到20000多人。在大城市有30多个电话服务中心,上万个销售点,可深入到多数农村。这样一个强大的服务体系不仅意味着给消费者更加方便和快捷的服务,也在不断传递着“真诚到永远”的理念。

  服务对于中国企业应该说是最不陌生的一个词,从海尔“星级服务”开始,企业用服务来经营的不在少数,但是企业在服务上的努力并没有给企业带来期望的结果,反而出现了拉高顾客的期望,支付更高的成本,但是顾客并不满意。

  为什么会是这样呢?

  华南理工大学教授陈春花专门分析了中国企业服务模式:免费服务。她认为,这个服务模式是错误的。如果你不对自己的服务收费,就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费,也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。顾客满意往往被等同于顾客服务,但顾客满意比顾客服务的范围更广,它包含很多因素,例如提供服务类型,产品质量,价格可达成性。当提到使顾客满意,优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情,而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面,两者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决,服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段,服务必须是能够带来增值,我们还没有形成有效的服务模式。

  产品服务化

  制造业的服务之路有很多种,一部分企业选择了自我转型,甚至完全转向服务业;一些企业则通过收购或者联盟的方式与服务行业链接,通过异业整合的方式进入服务领域,无论走何种道路,新的商业模式的设计都将是成败的关键,其次是人员和文化。

  在德国大众汽车流传着这样一句话:对于一个家庭而言,第一辆车是销售员销售的,而第二、第三辆乃至更多的车都是服务人员销售的。

  事实上,我们很难区分制造业与服务业的界线,不只是“以服务为本”的服务业注重顾客服务,制造业也愈来愈以顾客服务为导向,用以赢得市场,原因有下列三点:

  ——许多成熟产品, 其成本、技术、功能与质量已达到竞争的极限,因此只有选择采用服务策略,才能达到提供差异化产品的目的。

——顾客的期望愈来愈多样化,常常包括从规划、咨询、安装、维修到教育训练一整套的服务。

  ——就价值链的观点分析,产品加工过程创造的价值,远不如在服务部门所创造的价值,因此制造业扩大至发展服务业务,可为公司带来更多的利益。

  与一些专门的服务业(旅游、金融等)不同,制造业企业主要是提供产品的追加服务。随着制造业逐步成熟,企业的竞争优势已经不仅仅停留在产品本身,处于价值链后端的服务环节,与资源优势、技术优势、渠道优势和品牌优势一起,成为制造业的关键成功因素。

  经过多年的发展,制造业企业的服务内容不断增加,这是服务化趋势最明显的表现。现在制造商已经不仅仅提供基本的送货和安装保修。为了吸引更多消费者,服务手段的创新成为企业重要的竞争方式。企业在生产产品前,会通过市场调查了解消费者的需求,作为产品设计和生产的依据,并且为消费者提供产品定制的服务(如电脑配件的自由选择)。产品上市以后,厂家会通过企业网站或者网络商家发布最新上市产品的功能和零售价,并提供网上定货。为了更加快捷地提供产品,有些企业已经开始把送货、安装等基本服务外包给经销商,充分利用经销商便捷的地理优势,自己则主要提供专业的技术支持。付款方面,除了现金交易,还提供网上银行付款,甚至推出免息的分期付款方式。

  从制造转型服务,这在本质上和心态上都有所不同。制造业本质上是以生产和产品为中心,强调技术和质量,服务业本质上以市场和顾客为中心,强调满意和价值,因此两者在心态上又有“律己”和“利他”的不同。

  制造业藉自我的产品获利,居于律己的心态,强调自我、强调管理,重视生产力和竞争力,在乎质量与成本以及经济规模,要以“Best Product(最佳产品)”或“Lowest Cost(最低成本)”争取生意,立足于竞争。

  以利他为主的服务业,关心的是顾客的问题和市场的需求,在乎商品是否能解决顾客的困难,质量与功能是否符合顾客的需求。这种心态强调经营,强调顾客满意度,强调功能与效益,以“Best Service(最佳服务)”或“Best Solution(最满足需求)”立足于生意。

  由此看来,即使是制造业,倘若心态上转型为利他,则不但能创新产品、创新功能和创新应用,还可以创新服务和创新生意,从而开创新机。

  譬如开店卖牛肉面,定位在制造业,心中所想的是“如何做出好吃又便宜的牛肉面”,能够吸引大批顾客上门,在限时内卖光产品。这家牛肉面店的老板,自己会去研究牛肉面的制作,自己会当厨师,会雇用人手来招呼生意。

  定位在服务业,关心的是“顾客想吃什么样的牛肉面?想要在怎样状况下吃牛肉面?愿意支付多少钱?”这时牛肉面不再是解决饥饿的餐食,而是一种怀念情调与风味的美食,可能是三五好友聚会话家常的场所,因此餐馆的布置与一般面店有所不同,负责招待的可能是老板,厨师反而可能外聘。

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